Følelser giver kloge forandringer....

Selv med en kvalitativt dygtigt designet projekt-/forandringsplan, er den hyppigste årsag til fiasko og meget lange forandringsprojekter/processer udfordringen med den menneskelig side af forandringen. Derfor er det vigtigt at den menneskelige side indarbejdes parallelt i projektarbejdet.

Hvem har ikke siddet med følelsen af, hvorfor nu denne forandring? De fleste af os vil meget gerne være med til at skabe meningsfulde forandringer. Der er ingen tvivl om, at hvis vi har viljen kan vejen ofte også findes. Vi lever i en kompleks tid med mange forandringer, derfor ønsker vi at involvere os i aktiviteter, som vi finder ”rigtige” og er enige i – eller som vi er overbevist om er vigtige. Det handler om at forandringer skal være meningsfulde for os og værd at investere vores dyrebare personlige ressourcer i. Vi stiller naturligt en række spørgsmål, når vi bliver præsenteret for en forandring. ”hvorfor denne forandring? Hvad betyder forandringen for mig? Hvordan hænger forandringen sammen med mine egene overbevisninger og værdier? Hvilke evner og færdigheder kræves der af mig fremover? Hvordan skal jeg agere anderledes i fremtiden?”.

Vores forandringskapacitet

Vores følelser har en indflydelse på vores forandringskapacitet og dermed også organisationens. I forandringsprocesser vil ledere selvfølgelig i deres kommunikation have primært fokus på de positive følelser og forsøge at skabe en bølge af fremdrift på baggrund af de synergier, der opstår heraf. Samtidig vil man forsøge at begrænse fokus på de umiddelbart negative følelser, der opstår i forbindelse med forandringer – gemme dem lidt væk. Med tiden benævnes disse følelser som modstand mod forandring. Hvorfor gemmer vi dem væk og giver dem et prædikat? Det gør vi fordi, de kan være svære at håndtere og at de indirekte eller direkte dræner processen for energi – især dem der skal drive dem. Pointen er at de positive følelser selvfølgelig skal være i fokus – men at der også skal være en anerkendelse og italesættelse af de mere uhåndterbare følelser.

Balanceparadokset mellem positive og negative følelser

Dette er balancen mellem at italesætte og skubbe til de positive følelser i forhold til det nye (nysgerrighed, begejstring, fællesskab, forventninger, ”noget der er godt for mig”) og anerkende og rumme de negative følelser i forhold til det nye (hvad betyder det for min komfortzone og kompetencer, usikkerhed og identitetsudfordringer, magelighed – ”jeg gider ikke det nye”).
I forbindelse med forandringer forlader vi noget trygt og kendt, hvor vi har fungeret, er blevet oplevet som kompetente og er blevet anerkendt for vores indsatser i det. Ja, også er det jo let at udføre noget, vi er ”hjemme i”. Det betyder at forandringer medfører følelser som frygt og tab i individet og organisationen. Det er netop den adfærd, disse følelser skaber, der bliver italesat som ”modstand mod forandring” eller ”reserveret i forhold til udvikling”. Min oplevelser er, at vi i vores iver for at handle, eksekvere og skabe hurtige resultater, alt for ofte glemmer at behandle forandringsprocesserne med den ydmyghed komplekse følelser kræver. Det betyder, at det følelsesmæssige aspekt bliver glemt og nogle gange overladt til tilfældighederne. Så har vi en masses medarbejdere, der hører og læser den ene brandtale efter den anden fyldt med en masse hurra ord og tænker; ”dem der styrer den her proces og kalder sig ledelse, har vist det ene formål at gøre det besværligt for mennesker at arbejde!”.

Hvis noget er rigtig og noget forkert. Betyder det at…..

”Modstand mod forandring”, der ligger i begrebet en form for paradoks – modstanden er jo ”forkert” og imod fremdriften ”de rigtige udviklingsbestræbelser” og ledelsen. I nogen forandringer opstår, der nærmest en ”os og dem” situation og italesættelse. Det betyder, at ledelsen eller forandringslederen skal kunne skabe positive følelser og ”medskabende oplevelser” i processen. Samtidig med at de identificerer anerkender de negative følelser, samt skaber mening i dem og anvender dem konstruktivt til at sætte retning for forandringshandlinger. Derfor skal en forandringsproces bygges op om en anerkendelse af, at vi skal et nyt sted hen i den nærmeste fremtid – det kan der ikke sættes spørgsmålstegn ved. Et sted, hvor vores kunder vil finde os fremtidssikre og attraktive som leverandører/samarbejdspartnere. For at komme derhen kræver det også hårdt arbejde, svære situationer, hvor vi skal lære nyt, og hvor vi kan risikere at føle os inkompetente. Det kræver mod og risikovillighed – vi kan i en periode stå i situationer overfor kunderne, hvor vi ikke kan levere, som vi plejer og med den standard vi ønsker. Derfor skal der i alle faser i forandringsprocessen sættes skarpe forandringsledelses redskaber/værktøjer op.

ADKAR – Et værktøj til proces og følelser

For at have noget knytte følelserne i forandringsprocessen op på. Kan det give god mening at arbejde med det i en model, som har en tidsmæssig udviklingsdimension indarbejdet. Og hvor der er nogle specifikke begreber der adresserer, hvad individet og organisationen har behov for i en forandringsproces. På den måde, har man en model til at tænke potentielle følelser i forandringen igennem, analysere og planlægge hvordan man kan håndtere dem.  Jeg kan godt lide de meget anvendelige og praksisnære forandringsmodeller, når jeg arbejder med forståelsen og udarbejdelsen af en forandringsproces og dens faser. ADKAR-modellen er altid i mine tanker og forståelse af processen.

ADKAR favner både den menneskelige side af forandringen og knytter den til den mere formelle og tekniske side af forandringen – målsætning, design, planlægning, udvikling og implementering. Modellen består af en række trin, om man vil, som mennesker skal igennem for at opnå en forandring – trin som mere eller mindre veludført vil aktivere følelser og meningsskabelse.

Til ADKAR-modellens faser kan vi knytte en masse redskaber, der håndtere den menneskelige og følelsesmæssige side af forandringen. Hertil hører en lang række ledelsesmæssige opgaver, man skal håndtere, ikke som ekstra opgaver, men som en del af processen. Herunder er listet nogle af værktøjerne, som kan kobles på faserne.

Vores forandringer lykkes kun, hvis deltagerne oplever tryghed og mening i de enkelte faser, samtidig med at forandringsdrivet fastholdes og synliggøres. Når deltagerne NUZO udfordres og følelsernes lammende indflydelse mærkes, så skal forandringens awareness og desire stå lysende klar.

Jeg er spændt på at høre jeres erfaringer, både positive og negative, med at håndtere følelser i forandringer. I må også meget gerne påpege mine blind spots i denne artikel.

Tak – Rasmus Borup.